Google te cuenta cómo será el futuro
Google te cuenta cómo será el futuro
Autos que se conducen solos o realidad virtual, el CEO Larry Page tiene metas grandes en la firma; desde su llegada a Google, el directivo ha hecho de la firma un ecosistema de productos.
Publicado: Viernes, 04 de enero de 2013 a las 06:03
Larry Page asumió el cargo de CEO en abril de 2011. (Foto: AP)
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Por: Miguel Helft
Cuando Sir Martin Sorrell, presidente ejecutivo de WPP Group, el gigante de las agencias de publicidad, visitó Google el otoño pasado, el presidente ejecutivo de la firma, Larry Page, envió un auto para recogerlo en el Hotel Rosewood, a unos 32 kilómetros de distancia. Sólo que no se trataba de un automóvil ordinario. El SUV Lexus se condujo a sí mismo gracias a una serie de herramientas de alta tecnología, incluyendo radares, sensores y un escáner láser que toma más de 1.5 millones de mediciones cada segundo. Durante alrededor de 20 minutos, mientras recorría la interestatal 280 y la transitada ruta estatal 85 de la zona, el auto transitó con piloto automático, hizo correcciones rápidas de curso, frenando aquí cuando el tráfico se avecinaba y acelerando allá para salir del punto ciego de un vecino vehículo. "Fue increíble", dijo Sorrell.
El servicio de auto sin chofer de Page no es un mero truco de salón. Se trata, como Page dirá a cualquiera dispuesto a escuchar, del futuro del transporte. No importa que la mayoría de las personas piensen que la sola idea de un auto impulsado por computadora sea (1) absurda, (2) peligrosa, o (3) no muy divertida. Page aboga por los coches de auto-conducción con la lógica desapasionada de un ingeniero. Como padre de dos niños pequeños, Page insiste en que su proyecto favorito, cuando esté listo, realmente mejorará la seguridad. Pronto, Google será capaz de simular tu conducción, pero "asegurándose de que no mueras ni mates a nadie", me dice en una entrevista en el 'bullpen' privado, donde se reúne con sus principales lugartenientes. Enumera metódicamente las ventajas de los autos sin conductor. Hay un ahorro de energía (el tráfico fluiría de manera más eficiente) y ganancias de productividad (horas de trayecto recuperadas). Habrá ahorros de costos también, en millones de dólares solamente en Google. El Googleplex, dice, es corto en espacio de estacionamiento, y las cotizaciones de nuevos garajes han llegado a ser de 40,000 dólares por auto. ¿Por qué no dejar que el auto te deje en la puerta y luego vaya a estacionarse solo?, pregunta Page. "Cada vez que lo necesites", añade, "tu teléfono se dará cuenta de que estás saliendo del edificio, y tu coche estará ahí inmediatamente para cuando llegues a la planta baja".
Suena como una mezcla alocada entre los Supersónicos y la serie televisiva Knight Rider (El auto increíble). Pero ése es justamente el tipo de futuro que Page quiere que Google cree, y el tipo de grandes ideas que le emocionan. Desde la fundación de Google en 1998, Page y el cofundador Sergey Brin propusieron construir una compañía que hiciera apuestas a largo plazo sobre ideas audaces. Muchos se convirtieron rápidamente en productos esenciales. Y fue Page quien fue conocido por defender las más alocadas de ellas, como fotografiar cada rincón de cada calle para crear una réplica digital del mundo real, escanear cada libro impreso para armar la biblioteca más grande del mundo, y construir una máquina capaz de traducir entre cualquier par de idiomas (4,200 pares de idiomas hasta la fecha). Así que cuando Fortune se dispuso a entender el futuro de la computación, del aprendizaje de las máquinas, e incluso del transporte, recurrimos a Page para aprender acerca de cómo Google está reinventando casi todo, incluyendo a sí mismo.
Las ideas extravagantes y una gestión eficaz y pragmática rara vez van de la mano. Lo que es notable acerca de Page es que, si bien ha estado presionando a sus ingenieros y ejecutivos para perseguir grandes sueños, también ha estado en dirigiendo un complejo negocio de 38,000 millones de dólares con 53,000 trabajadores con una eficacia sorprendente. Cuando asumió el cargo en abril de 2011, la alguna vez fenomenal máquina de innovación de Google estaba mostrando signos de envejecimiento y la burocracia estaba empezando a echar raíces. Page rápidamente reorganizó la empresa para dar a los altos ejecutivos más responsabilidad y rendición de cuentas y para agudizar el enfoque de Google en un puñado de áreas de productos. El resultado es una organización más jerárquica y agresiva. Los cambios han contrariado los ánimos de algunos veteranos que extrañan los modos más despreocupados de la primera década de Google. Pero casi todo el mundo está de acuerdo en que Google está marchando de manera más cohesionada y veloz que cuando Page tomó el cargo. Es un hecho que ha sorprendido a muchos en Silicon Valley, donde la personalidad inestable y tímida de Page es legendaria. "Los fundamentos de Larry ha sido tan altos, y su capacidad para dirigir la compañía tan impresionante, que ha superado todas esas cosas", dice Ben Horowitz, el empresario y el capitalista de riesgo que a menudo asesora a presidentes ejecutivos primerizos. "Es bastante sorprendente lo bien que lo ha hecho".
Los resultados tangibles están en todas partes. Las filas de Google están más llenas de energía, y los productos de la compañía funcionan mejor juntos. Page mató decenas de proyectos que no eran esenciales o exitosos, como Google Health, siguiendo los consejos que recibió del fallecido Steve Jobs para enfocarse. Frenó el éxodo de los empleados clave que salían hacia Facebook y otras empresas nuevas. De hecho, algunos ex empleados de Google están regresando. Page empujó con éxito a Google hacia el hipercompetitivo mundo de la informática móvil, basándose en la fortaleza de su sistema operativo Android, una adquisición que Page defendió personalmente. Tal vez lo más importante es que, bajo el liderazgo de Page, Android y YouTube se han convertido en negocios considerables, silenciando a los críticos, incluyendo a Fortune, que frecuentemente habían llamado a Google un negocio de un sólo éxito (las búsquedas de escritorio todavía representan aproximadamente el 80% del negocio de Google, pero los anuncios desplegados, la mayoría en YouTube, ahora representan un negocio de 5,000 millones de dólares anuales. Mobile, que incluye la búsqueda en los teléfonos, aporta 8,000 millones de dólares).
Sin embargo, incluir a Page en los anales de los grandes CEO sería prematuro en este momento. Aunque Page ha hecho mucho por restaurar el sentido de urgencia y la ventaja competitiva de Google, la compañía continúa enfrentando enormes desafíos. La batalla contra Apple por el dominio de la computación móvil es tan fuerte como siempre. Amazon se ha convertido en un motor de búsqueda de facto para los compradores, capturando consultas de búsqueda que se encontraban entre las más lucrativas para Google. Los inversores siguen nerviosos por las perspectivas sobre la publicidad, el principal negocio de Google, en pantallas más pequeñas. Pocas cosas preocupan más a Google que la posibilidad de enfrentamientos directos con los reguladores. Indagaciones de años de duración por parte de Europa aún podría resultar en grandes casos antimonopolio que podrían atascar los engranajes de la innovación durante los próximos años.
Y además está el asunto de Page mismo. Él es un introvertido estrafalario que carece del exacerbado carisma de un CEO típico. A los 39 años, Page tiene la cabeza llena de cabello canoso, cejas espesas y una amplia sonrisa que a menudo se amplía en una sonrisa pícara cuando describe una de sus ideas aparentemente alocadas. Su tono de voz típicamente monótono y suave ahora está a menudo teñido de ronquera, el resultado de un problema de las cuerdas vocales no especificado que le impidió hablar en público durante meses. Los que lo conocen bien dicen que es agradable, con un sentido del humor simple y una saludable mezcla de humildad y confianza. Sin embargo, Page es intensamente privado y, para los externos, a menudo da la impresión de ser arrogante, y su conversación con Fortune en noviembre fue la segunda entrevista de amplio rango que ha hecho con una publicación impresa desde que se convirtió en CEO hace casi dos años. Para Wall Street y para gran parte del resto del mundo, sigue siendo un misterio. "Es difícil hacer comentarios sobre él, porque hemos tenido cero acceso", dice Ben Schachter, analista de Macquarie Group. La falta de comunicación, dice Schachter, es particularmente frustrante a la luz de algunas de las grandes apuestas estratégicas de Page. "Cuando gastas 12,000 millones de dólares para comprar Motorola y no explicas cuál es la estrategia, haces que sea difícil para los inversores".
Page sería el primero en admitir que hay un largo camino por delante de cimentar su legado. Habla de que Google algún día será 10 veces más grande de lo que es ahora, y que hará frente a problemas mucho más importantes. La forma en que alcanzará eso no es obvia. Los nuevos productos y negocios -los coches de auto-conducción o los pagos móviles-deben ser lo suficientemente grandes como para hacer la diferencia en un gigante multimillonario. Él insiste en que los nuevos productos tienen que pasar una 'prueba de cepillo de dientes', deben ser lo suficientemente importantes como para que la mayoría de la gente los use por lo menos dos veces al día. "Google está en un territorio desconocido", admite Page. "No creo que haya un ejemplo de la historia que pueda tomar o de otra compañía y decir: '¿Por qué no simplemente hacemos eso?'"
Durante años, Page y otros ejecutivos de Google han reflexionado acerca del motor de búsqueda perfecto. Siempre entenderá lo que quieres decir. Te conocerá y te entregará resultados a la medida de tus intereses. Y te dará respuestas a las cosas que son importantes para ti, incluso cuando no lo solicites. A finales de 2011, durante una reunión fuera de las oficinas con su plana mayor, Page insistió en que era el momento de que Google comenzara a cumplir con la última de esas promesas, lo que los internos a veces llaman funciones de 'asistencia'. Eso puso las cosas en movimiento, de manera rápida. En enero de 2012, los empleados de Google habían desarrollado una idea para un producto que cumpliera con los estándares más exigentes de Page, y unos seis meses más tarde, la compañía dio a conocer Google Now, que está disponible en la última generación de dispositivos Android. Utilizando la información de tu calendario, correo electrónico, búsquedas anteriores y ubicación, la herramienta de búsqueda enfocada en lo móvil puede alertarte para que te dirijas al aeropuerto inmediatamente para no perder tu vuelo debido a que un accidente provocó una acumulación de tráfico en el camino. También responde a comandos de voz de manera parecida a Siri del iPhone, y con menos errores, según muchos críticos. Puede actualizar automáticamente los resultados de tu equipo deportivo favorito, incluso si tú no sabías que estaba jugando. Alan Eustace, vicepresidente senior a cargo de búsquedas, dice: "te estamos dando algo que no pediste pero que creemos que debes saber".
El hecho de que Google Now haya pasado tan rápidamente de una visión a un producto es un testimonio del Google revitalizado de Page. Page ha dicho durante mucho tiempo que la mayor amenaza que enfrenta Google es Google en sí mismo, y desde que se convirtió en presidente ejecutivo ha reducido el aletargamiento, la burocracia, y casi cualquier cosa que frene la innovación. (Su obsesión por la velocidad puede tomar formas peculiares. Una vez le pidió a Sundar Pichai, vicepresidente senior a cargo del navegador web Chrome y otras aplicaciones, que contara los segundos que le tomaba a los ejecutivos tomar el centro del escenario en las reuniones frente a toda la compañía. "Debes acercarte al escenario y quedarte de pie, para no hacer esperar a la empresa", recuerda Pichai que Page le dijo).
El esfuerzo más radical de Page para poner en ritmo a Google fue una importante reorganización corporativa iniciada a comienzos de su gestión. Desechó la antigua estructura de Google, formada por grupos masivos de ingeniería y de gestión de producto, y la reemplazó con siete unidades focalizadas en productos dedicadas a áreas como búsqueda, productos publicitarios, Android y comercio. Los ejecutivos que encabezan cada una de las unidades ahora tienen plena responsabilidad -y rendición de cuentas- sobre su destino. Hacer que se inicie un nuevo proyecto ya no requiere de convencer a ejecutivos a lo largo de la empresa para que suban a bordo. Y una vez que un producto es entregado, los ingenieros y gerentes no pueden saltar a lo siguiente tan fácilmente y dejar importantes productos como Gmail en versiones ‘beta' sin terminar durante años, dice uno de los asesores más cercanos de Page. "Ahora eres responsable no sólo de entregar algo, sino de revisarlo y corregirlo", dice el consejero. En la reorganización, algunos ejecutivos obtuvieron roles menos importantes y optaron por irse. Entre ellos estaba Marissa Mayer, la primera ingeniero mujer de Google, que se convirtió en presidenta ejecutiva de Yahoo en julio. Pero, en general, la rotación en los altos puestos de Google ha sido mínima.
Los siete ejecutivos de productos forman el núcleo del 'L-Team', abreviatura para 'Larry's team' (el equipo de Larry). Se reúnen todos los lunes a mediodía en una de las salas de conferencias en la suite ejecutiva de Page. Las reuniones pueden durar dos horas o más y son seguidas por charlas que involucran a un subconjunto del grupo para abordar problemas que surgen a través de los equipos o para enfocarse en los productos que se están rezagando. Page, que antes de convertirse en presidente ejecutivo estaba a veces distraído o mirando su laptop durante las reuniones de gestión, ahora está mucho más a cargo. "Ya no hay un Larry en su laptop", dice un ex alto ejecutivo que salió de la firma en 2012. Las reuniones siempre terminan con puntos de acción, que Page nunca olvida, dice Pichai. La nueva estructura ha permitido a Page imponer su voluntad con mayor eficacia e impulsar su visión sobre los servicios de Google. Desde el principio hizo hincapié en el diseño y se esforzó por crear una interfaz de usuario más unificada a través de diversos productos de Google. Ahora, independientemente de que estés en YouTube, la página de inicio de Google o en Gmail, los menús tienen una apariencia consistente. Además, las funciones de Google+, la red social de la compañía, ahora están entretejidas en una variedad de productos en la web y en Android. "Por primera vez, alguien está pensando a través de todos los productos de Google", dijo Pichai.
Hacer que todos estén en sintonía con su visión no siempre ha sido fácil. Involucró romper ataduras cuando los ejecutivos de los productos no se ponían de acuerdo, algo en lo que Page sobresale bajo todas las medidas. Y se trataba de establecer una meta muy alta. Un miembro del L-Team confesó recientemente a la miembro del consejo Diane Greene que los altos mandos de Google nunca habían sido presionados para trabajar tan duro.
Page fácilmente y, a veces inesperadamente, cambia el foco de la gestión del día a día a los planes de producto a largo plazo. En un vuelo no hace mucho tiempo, Page llevó a Nikesh Arora, director de negocios de Google, a una ventana. Mientras volaba sobre Nevada, Page señaló el sitio desierto donde el festival Burning Man (al que Page, el cofundador Brin y el presidente Eric Schmidt, e innumerables empleados de Google han asistido) y que tiene lugar todos los años. Mientras los dos se asomaban a la ventana, Page comenzó a reflexionar que Google podría mejorar sus imágenes de mapas mediante el envío de aviones de vuelo bajo para entrecruzar Estados Unidos. Mientras hablaban, Page dio un cálculo aproximado del costo. Google Earth ofrece ahora puntos de vista 3D de muchas ciudades, una característica desarrollada con imágenes que fueron tomadas con aviones y helicópteros de bajo vuelo. "Él aborda los problemas desde una perspectiva muy diferente", dice Arora. "Te obliga a repensar las cosas".
Page ha estado repensando las cosas desde una edad temprana. Como hijo de dos profesores de ciencias de la computación, fue criado en Michigan, donde asistió a una escuela Montessori, que nutre el pensamiento independiente. Después de obtener un título en ciencias informáticas en la Universidad de Michigan, fue a la escuela de posgrado en Stanford, donde conoció a Brin. "Él encontraba una idea que era un poco loca y decía: 'Eso es lo que quiero hacer'", dice Terry Winograd, asesor académico de Page. Entre las ideas más fenomenales de Page se encontraba un plan para descargar toda la web para estudiar cómo los sitios se relacionaban entre sí. Winograd lo desaconsejó. "Era una locura pensar que un estudiante podría hacerlo", dice. Page de todos modos lo hizo, y el esfuerzo condujo a que Page y Brin desarrollaran Google. Page y Brin también desafiaron las convenciones en 2001 cuando decidieron dirigir Google como un triunvirato con un poder uniformemente distribuido entre los fundadores y Schmidt, que era el presidente ejecutivo. (Schmidt continúa en la presidencia del Consejo, y Brin supervisa Google X, la unidad responsable de los automóviles de auto-conducción y Glass, el prototipo de lentes de realidad aumentada).
Ahora que él es el presidente ejecutivo, Page está dispuesto a propagar la disensión a medida que reinventa a Google. Aunque recortar productos se convirtió en una cuestión de orgullo bajo el mandato de enfoque de Page, los que habían trabajado en productos abandonados estaban a menudo consternados. El popular tiempo de 20% de Google, que permitía a muchos ingenieros trabajar en sus propias ideas un día a la semana, ha sido reducido drásticamente. "Ellos creían en la innovación de abajo hacia arriba, en tratar un montón de cosas y ver qué pegaba", dice un alto directivo que ha abandonado la firma por otra empresa. "Pero esa lógica cambió dramáticamente". Internamente, algunos veteranos que estaban cerca de Page también se quejan de que se ha vuelto menos accesible. No hay duda de que el alguna vez abierto Googleplex se ha vuelto más dividido. Las áreas donde los equipos de Google+ y Android trabajan de repente comenzaron a exigir credenciales especiales. La propia suite de Page está en la planta superior del edificio de Google+. La seguridad es tan fuerte que incluso Laszlo Bock, vicepresidente senior a cargo de las operaciones de personal, recibió una reprimenda vía correo electrónico después de que le abrió la puerta a alguien. "Me regañaron una vez", dijo Bock. "Ellos me recordaron que, incluso si vas con alguien, debes pasar tu credencial". Bock dice que las restricciones de acceso pusieron a los empleados de Google de "muy mal humor". Page hizo caso omiso de las quejas porque considera que las restricciones son importantes para proteger proyectos especialmente sensibles. "Larry está más inclinado a tolerar la falta de armonía y conflicto", dice Bock. En lo que dice Bock, hay una muestra de su flexibilidad. Page levantó las restricciones en la zona Android cuando ya no eran necesarias.
Page presiona con voluntad y fuerza a través de los obstáculos con un objetivo primordial: Asegurarse de que Google tenga éxito en la era post-PC. En marzo, por ejemplo, Google provocó quejas entre algunos usuarios y defensores del consumidor cuando hizo cambios radicales en sus políticas de privacidad. Las políticas antiguas limitaban la cantidad de datos que pueden ser compartidos a través de los productos de Google y se interponían en el camino de servicios como Google Now, que obtiene datos personales de diversas fuentes. Para Google, vincular estas capacidades es esencial a medida que los usuarios cambian de las PC a los dispositivos móviles, donde las aplicaciones deben ser más estrechamente integradas entre sí y donde el hardware y el software deben trabajar de forma integrada.
También es parte de un esfuerzo por eludir un problema que está molestando a muchas empresas de alta tecnología que se han convertido en gigantes en la era de la Web: El hecho de que las pantallas móviles no son tan amigables hacia los anuncios como las pantallas de PC más grandes. Page dice que las oportunidades en el sector móvil van a aumentar con una mejor determinación de la ubicación de las personas y con servicios como click-to-call, que permite a los usuarios llamar a teléfonos móviles con un solo toque a un negocio que aparezca en un anuncio. "Soy optimista de que podemos ganar más dinero de lo que ganamos ahora, ya que el software es mejor, los dispositivos son mejores, y hay más posibilidades", dice. Otros comparten su optimismo. Sorrell de WPP, que famosamente llamó a Google un frenemy (amigo-enemigo), dice que el gigante de las búsquedas es ahora un "Amigo-enemigo más amigable". WPP, el mayor cliente de Google, aumentó su gasto en Google 25% en 2012, a cerca de 2,000 millones de dólares, dice Sorrell: "Es una empresa destacada en una posición muy fuerte".
En septiembre, Google presentó una nueva aplicación de YouTube para el iPhone y el iPad en respuesta a la decisión de Apple de eliminar el software preinstalado de YouTube de esos dispositivos. A principios de diciembre, Google actualizó Google Now para incluir algunas de las funciones de Passbook de Apple. Luego, Google lanzó una nueva versión de sus mapas para iOS, dando a los usuarios una alternativa a la aplicación de Apple Maps cargada de errores, que la compañía de Cupertino, California, lanzó en 2012 para sustituir a Google Maps. Y así va el 'ojo por ojo' en la guerra entre los dos gigantes mundiales de móviles, la cual se libra no sólo en el mercado sino también en los tribunales de todo el mundo. "Sería bueno que todo el mundo se llevara mejor", dice Page.
A pesar de las batallas campales, las dos empresas continuarán trabajando juntas cuando sea necesario. "Tenemos una gran relación de búsqueda con Apple, y así sucesivamente, y hablamos con ellos y así sucesivamente", dice. Page se ha reunido con el jefe de Apple, Tim Cook, para tratar de resolver las prolongadas disputas de patentes entre Apple y los fabricantes de teléfonos Android. Si bien se han logrado avances en algunas áreas, un acuerdo más amplio ha demostrado ser difícil de alcanzar.
Es difícilmente la única batalla en manos de Page. A principios de diciembre, Microsoft sacó anuncios de página completa en los principales periódicos para advertir a los usuarios: "No sean Scroogled". Los ataques estaban dirigidos a la decisión de Google de convertir su motor de búsqueda de compras en esencialmente un grupo de anuncios. A principios de 2012, Google convirtió su servicio de compras gratuito en uno donde las tiendas en línea pagaran para ser incluidas. No pasó desapercibido para Microsoft, o para cualquier otra persona que haya seguido a Google durante cualquier periodo de tiempo, que Page y Brin habían considerado durante mucho tiempo esa llamada inclusión pagada algo 'maligno' porque conduce a un sesgo inherente en los resultados de búsqueda. ¿Qué ha cambiado? Page no aborda directamente la cuestión. Él dice que el cambio a un "modelo de oferta" era necesario porque un motor de búsqueda de compras no puede confiar únicamente en la información recopilada de la web. Se necesita "información genial realmente exacta, de muy alta calidad", dice Page, y Google recibe esa información de los comerciantes que pagan por estar en la lista. La explicación no ha convencido a muchos veteranos observadores de Google. "Ellos han hecho este cambio de 180 grados, y se ve mal", dice Danny Sullivan, editor de Search Engine Land. "Es un cambio impresionante".
Avivados por Microsoft y otros rivales de Google, los funcionarios del gobierno de Estados Unidos y Europa han estado explorando cuestiones relacionadas con el sesgo en las búsquedas: Si Google favorece sus propios servicios, ya sean mapas, reseñas o compras, en detrimento de servicios como Yelp. Page carece de remordimientos. El objetivo de Google, explica, es ayudar a sus clientes, mediante la integración de sus herramientas de viaje, compras, y reseñas, por ejemplo, Google podría ofrecer un servicio que podría "básicamente planear tus vacaciones para ti", dice Page. Tomaría tus preferencias, las combinaría con información sobre el clima, hoteles, y los precios de las líneas aéreas, y sugeriría un plan de vacaciones. Dice Page: "No creo que las empresas que se quejan de diversos componentes de lo que hacemos estén tratando de hacer eso".
Algunos inversionistas están nerviosos por otras razones. Page no ha convencido a mucha gente de fuera de que algunas de sus mayores apuestas tengan sentido. Si bien la compañía ha promocionado el éxito de Google+, la respuesta a Facebook, muchos analistas dicen que ven poca actividad en la red social. Más importante aún, muchos todavía están tratando de entender cómo Motorola Mobility encajará en el ecosistema de Android. Google, que compró la compañía mayormente por sus patentes, ha recortado empleos y ha vendido el negocio de decodificadores de Motorola por alrededor de 2,350 millones de dólares. Sin embargo, Google tiene previsto mantener las unidades de teléfonos inteligentes y tabletas de la compañía, un movimiento que lo convierte en un competidor ante sus otros socios de Android. Google dice que Motorola no va a recibir un tratamiento especial. Internamente, Google ha mantenido al jefe de Motorola, Dennis Woodside, lejos de las reuniones del L-Team para evitar conflictos por Android. Page dice que Google está enfocado en trabajar con los socios de Android para crear dispositivos innovadores que sean ampliamente distribuidos, y al mismo tiempo mantener a los socios felices. "Creo que hemos hecho un buen trabajo". Sin embargo, persiste la preocupación de que cualquier éxito de Motorola pueda enfriar la estrecha relación que Google ha establecido con Samsung, HTC y otros. David Yoffie, profesor de la Harvard Business School (y miembro del Consejo de HTC), dice: "No hay ninguna razón para creer que pueden hacer equipos con más eficacia que sus socios". Traducción: La incursión de Google en el hardware es un caso de envidia a Apple.
Es difícil aceptar la idea de los autos sin conductor hasta que te subes a uno. Cuando lo haces, es casi aterrador darse cuenta de lo natural que se siente. Salté al asiento trasero de uno hace poco, mientras Dimitri Dolgov, un ingeniero chofer de Google X, se sentaba al volante. Él condujo desde el Googleplex hasta la autopista 101, donde, con sólo pulsar un botón, puso el auto en piloto automático. No se sentía tan diferente de alguien que enciende el control de crucero. Y durante los siguientes 15 minutos más o menos, mientras Dolgov se giraba para charlar conmigo, el auto hizo su trabajo sin problemas. Sorprendentemente, me sentí muy seguro.
Los coches de conducción autónoma de Google no están listos todavía para su debut masivo, pero han recorrido cientos de miles de kilómetros de carreteras de California sin incidentes. A Schmidt le gusta bromear con que ya conducen de manera más segura que un conductor borracho y simplemente van a mejorar con el tiempo. Los automóviles de conducción autónoma siguen siendo un pequeño proyecto dentro de Google que muchos externos, incluidos los inversores, ven como algo poco más que un experimento de ciencias llamativo y fantasioso. Pero para Page y Brin es un esfuerzo serio con oportunidades comerciales. "Definitivamente estamos optimistas de que no sólo son de carácter transformacional para el mundo, sino de que van a ser un buen negocio", dice Brin, quien supervisa el proyecto. Considera esto: Google ha presionado con éxito para que los autos sin conductor sean legales en California, y en noviembre contrató el subdirector de la Administración Nacional de Seguridad Vial para ser el director de seguridad del proyecto. Page no dirá qué idea alocada lanzará la fábrica del futuro de Google más adelante, pero está claro que habrá muchas más. "No hay suficiente gente enfocada en un gran cambio", dice. Para Page, eso es tanto un hecho como una oportunidad.
Este artículo es de la edición del 14 de enero de 2013 de Fortune.
El servicio de auto sin chofer de Page no es un mero truco de salón. Se trata, como Page dirá a cualquiera dispuesto a escuchar, del futuro del transporte. No importa que la mayoría de las personas piensen que la sola idea de un auto impulsado por computadora sea (1) absurda, (2) peligrosa, o (3) no muy divertida. Page aboga por los coches de auto-conducción con la lógica desapasionada de un ingeniero. Como padre de dos niños pequeños, Page insiste en que su proyecto favorito, cuando esté listo, realmente mejorará la seguridad. Pronto, Google será capaz de simular tu conducción, pero "asegurándose de que no mueras ni mates a nadie", me dice en una entrevista en el 'bullpen' privado, donde se reúne con sus principales lugartenientes. Enumera metódicamente las ventajas de los autos sin conductor. Hay un ahorro de energía (el tráfico fluiría de manera más eficiente) y ganancias de productividad (horas de trayecto recuperadas). Habrá ahorros de costos también, en millones de dólares solamente en Google. El Googleplex, dice, es corto en espacio de estacionamiento, y las cotizaciones de nuevos garajes han llegado a ser de 40,000 dólares por auto. ¿Por qué no dejar que el auto te deje en la puerta y luego vaya a estacionarse solo?, pregunta Page. "Cada vez que lo necesites", añade, "tu teléfono se dará cuenta de que estás saliendo del edificio, y tu coche estará ahí inmediatamente para cuando llegues a la planta baja".
Suena como una mezcla alocada entre los Supersónicos y la serie televisiva Knight Rider (El auto increíble). Pero ése es justamente el tipo de futuro que Page quiere que Google cree, y el tipo de grandes ideas que le emocionan. Desde la fundación de Google en 1998, Page y el cofundador Sergey Brin propusieron construir una compañía que hiciera apuestas a largo plazo sobre ideas audaces. Muchos se convirtieron rápidamente en productos esenciales. Y fue Page quien fue conocido por defender las más alocadas de ellas, como fotografiar cada rincón de cada calle para crear una réplica digital del mundo real, escanear cada libro impreso para armar la biblioteca más grande del mundo, y construir una máquina capaz de traducir entre cualquier par de idiomas (4,200 pares de idiomas hasta la fecha). Así que cuando Fortune se dispuso a entender el futuro de la computación, del aprendizaje de las máquinas, e incluso del transporte, recurrimos a Page para aprender acerca de cómo Google está reinventando casi todo, incluyendo a sí mismo.
Las ideas extravagantes y una gestión eficaz y pragmática rara vez van de la mano. Lo que es notable acerca de Page es que, si bien ha estado presionando a sus ingenieros y ejecutivos para perseguir grandes sueños, también ha estado en dirigiendo un complejo negocio de 38,000 millones de dólares con 53,000 trabajadores con una eficacia sorprendente. Cuando asumió el cargo en abril de 2011, la alguna vez fenomenal máquina de innovación de Google estaba mostrando signos de envejecimiento y la burocracia estaba empezando a echar raíces. Page rápidamente reorganizó la empresa para dar a los altos ejecutivos más responsabilidad y rendición de cuentas y para agudizar el enfoque de Google en un puñado de áreas de productos. El resultado es una organización más jerárquica y agresiva. Los cambios han contrariado los ánimos de algunos veteranos que extrañan los modos más despreocupados de la primera década de Google. Pero casi todo el mundo está de acuerdo en que Google está marchando de manera más cohesionada y veloz que cuando Page tomó el cargo. Es un hecho que ha sorprendido a muchos en Silicon Valley, donde la personalidad inestable y tímida de Page es legendaria. "Los fundamentos de Larry ha sido tan altos, y su capacidad para dirigir la compañía tan impresionante, que ha superado todas esas cosas", dice Ben Horowitz, el empresario y el capitalista de riesgo que a menudo asesora a presidentes ejecutivos primerizos. "Es bastante sorprendente lo bien que lo ha hecho".
Los resultados tangibles están en todas partes. Las filas de Google están más llenas de energía, y los productos de la compañía funcionan mejor juntos. Page mató decenas de proyectos que no eran esenciales o exitosos, como Google Health, siguiendo los consejos que recibió del fallecido Steve Jobs para enfocarse. Frenó el éxodo de los empleados clave que salían hacia Facebook y otras empresas nuevas. De hecho, algunos ex empleados de Google están regresando. Page empujó con éxito a Google hacia el hipercompetitivo mundo de la informática móvil, basándose en la fortaleza de su sistema operativo Android, una adquisición que Page defendió personalmente. Tal vez lo más importante es que, bajo el liderazgo de Page, Android y YouTube se han convertido en negocios considerables, silenciando a los críticos, incluyendo a Fortune, que frecuentemente habían llamado a Google un negocio de un sólo éxito (las búsquedas de escritorio todavía representan aproximadamente el 80% del negocio de Google, pero los anuncios desplegados, la mayoría en YouTube, ahora representan un negocio de 5,000 millones de dólares anuales. Mobile, que incluye la búsqueda en los teléfonos, aporta 8,000 millones de dólares).
Sin embargo, incluir a Page en los anales de los grandes CEO sería prematuro en este momento. Aunque Page ha hecho mucho por restaurar el sentido de urgencia y la ventaja competitiva de Google, la compañía continúa enfrentando enormes desafíos. La batalla contra Apple por el dominio de la computación móvil es tan fuerte como siempre. Amazon se ha convertido en un motor de búsqueda de facto para los compradores, capturando consultas de búsqueda que se encontraban entre las más lucrativas para Google. Los inversores siguen nerviosos por las perspectivas sobre la publicidad, el principal negocio de Google, en pantallas más pequeñas. Pocas cosas preocupan más a Google que la posibilidad de enfrentamientos directos con los reguladores. Indagaciones de años de duración por parte de Europa aún podría resultar en grandes casos antimonopolio que podrían atascar los engranajes de la innovación durante los próximos años.
Y además está el asunto de Page mismo. Él es un introvertido estrafalario que carece del exacerbado carisma de un CEO típico. A los 39 años, Page tiene la cabeza llena de cabello canoso, cejas espesas y una amplia sonrisa que a menudo se amplía en una sonrisa pícara cuando describe una de sus ideas aparentemente alocadas. Su tono de voz típicamente monótono y suave ahora está a menudo teñido de ronquera, el resultado de un problema de las cuerdas vocales no especificado que le impidió hablar en público durante meses. Los que lo conocen bien dicen que es agradable, con un sentido del humor simple y una saludable mezcla de humildad y confianza. Sin embargo, Page es intensamente privado y, para los externos, a menudo da la impresión de ser arrogante, y su conversación con Fortune en noviembre fue la segunda entrevista de amplio rango que ha hecho con una publicación impresa desde que se convirtió en CEO hace casi dos años. Para Wall Street y para gran parte del resto del mundo, sigue siendo un misterio. "Es difícil hacer comentarios sobre él, porque hemos tenido cero acceso", dice Ben Schachter, analista de Macquarie Group. La falta de comunicación, dice Schachter, es particularmente frustrante a la luz de algunas de las grandes apuestas estratégicas de Page. "Cuando gastas 12,000 millones de dólares para comprar Motorola y no explicas cuál es la estrategia, haces que sea difícil para los inversores".
Page sería el primero en admitir que hay un largo camino por delante de cimentar su legado. Habla de que Google algún día será 10 veces más grande de lo que es ahora, y que hará frente a problemas mucho más importantes. La forma en que alcanzará eso no es obvia. Los nuevos productos y negocios -los coches de auto-conducción o los pagos móviles-deben ser lo suficientemente grandes como para hacer la diferencia en un gigante multimillonario. Él insiste en que los nuevos productos tienen que pasar una 'prueba de cepillo de dientes', deben ser lo suficientemente importantes como para que la mayoría de la gente los use por lo menos dos veces al día. "Google está en un territorio desconocido", admite Page. "No creo que haya un ejemplo de la historia que pueda tomar o de otra compañía y decir: '¿Por qué no simplemente hacemos eso?'"
Durante años, Page y otros ejecutivos de Google han reflexionado acerca del motor de búsqueda perfecto. Siempre entenderá lo que quieres decir. Te conocerá y te entregará resultados a la medida de tus intereses. Y te dará respuestas a las cosas que son importantes para ti, incluso cuando no lo solicites. A finales de 2011, durante una reunión fuera de las oficinas con su plana mayor, Page insistió en que era el momento de que Google comenzara a cumplir con la última de esas promesas, lo que los internos a veces llaman funciones de 'asistencia'. Eso puso las cosas en movimiento, de manera rápida. En enero de 2012, los empleados de Google habían desarrollado una idea para un producto que cumpliera con los estándares más exigentes de Page, y unos seis meses más tarde, la compañía dio a conocer Google Now, que está disponible en la última generación de dispositivos Android. Utilizando la información de tu calendario, correo electrónico, búsquedas anteriores y ubicación, la herramienta de búsqueda enfocada en lo móvil puede alertarte para que te dirijas al aeropuerto inmediatamente para no perder tu vuelo debido a que un accidente provocó una acumulación de tráfico en el camino. También responde a comandos de voz de manera parecida a Siri del iPhone, y con menos errores, según muchos críticos. Puede actualizar automáticamente los resultados de tu equipo deportivo favorito, incluso si tú no sabías que estaba jugando. Alan Eustace, vicepresidente senior a cargo de búsquedas, dice: "te estamos dando algo que no pediste pero que creemos que debes saber".
El hecho de que Google Now haya pasado tan rápidamente de una visión a un producto es un testimonio del Google revitalizado de Page. Page ha dicho durante mucho tiempo que la mayor amenaza que enfrenta Google es Google en sí mismo, y desde que se convirtió en presidente ejecutivo ha reducido el aletargamiento, la burocracia, y casi cualquier cosa que frene la innovación. (Su obsesión por la velocidad puede tomar formas peculiares. Una vez le pidió a Sundar Pichai, vicepresidente senior a cargo del navegador web Chrome y otras aplicaciones, que contara los segundos que le tomaba a los ejecutivos tomar el centro del escenario en las reuniones frente a toda la compañía. "Debes acercarte al escenario y quedarte de pie, para no hacer esperar a la empresa", recuerda Pichai que Page le dijo).
El esfuerzo más radical de Page para poner en ritmo a Google fue una importante reorganización corporativa iniciada a comienzos de su gestión. Desechó la antigua estructura de Google, formada por grupos masivos de ingeniería y de gestión de producto, y la reemplazó con siete unidades focalizadas en productos dedicadas a áreas como búsqueda, productos publicitarios, Android y comercio. Los ejecutivos que encabezan cada una de las unidades ahora tienen plena responsabilidad -y rendición de cuentas- sobre su destino. Hacer que se inicie un nuevo proyecto ya no requiere de convencer a ejecutivos a lo largo de la empresa para que suban a bordo. Y una vez que un producto es entregado, los ingenieros y gerentes no pueden saltar a lo siguiente tan fácilmente y dejar importantes productos como Gmail en versiones ‘beta' sin terminar durante años, dice uno de los asesores más cercanos de Page. "Ahora eres responsable no sólo de entregar algo, sino de revisarlo y corregirlo", dice el consejero. En la reorganización, algunos ejecutivos obtuvieron roles menos importantes y optaron por irse. Entre ellos estaba Marissa Mayer, la primera ingeniero mujer de Google, que se convirtió en presidenta ejecutiva de Yahoo en julio. Pero, en general, la rotación en los altos puestos de Google ha sido mínima.
Los siete ejecutivos de productos forman el núcleo del 'L-Team', abreviatura para 'Larry's team' (el equipo de Larry). Se reúnen todos los lunes a mediodía en una de las salas de conferencias en la suite ejecutiva de Page. Las reuniones pueden durar dos horas o más y son seguidas por charlas que involucran a un subconjunto del grupo para abordar problemas que surgen a través de los equipos o para enfocarse en los productos que se están rezagando. Page, que antes de convertirse en presidente ejecutivo estaba a veces distraído o mirando su laptop durante las reuniones de gestión, ahora está mucho más a cargo. "Ya no hay un Larry en su laptop", dice un ex alto ejecutivo que salió de la firma en 2012. Las reuniones siempre terminan con puntos de acción, que Page nunca olvida, dice Pichai. La nueva estructura ha permitido a Page imponer su voluntad con mayor eficacia e impulsar su visión sobre los servicios de Google. Desde el principio hizo hincapié en el diseño y se esforzó por crear una interfaz de usuario más unificada a través de diversos productos de Google. Ahora, independientemente de que estés en YouTube, la página de inicio de Google o en Gmail, los menús tienen una apariencia consistente. Además, las funciones de Google+, la red social de la compañía, ahora están entretejidas en una variedad de productos en la web y en Android. "Por primera vez, alguien está pensando a través de todos los productos de Google", dijo Pichai.
Hacer que todos estén en sintonía con su visión no siempre ha sido fácil. Involucró romper ataduras cuando los ejecutivos de los productos no se ponían de acuerdo, algo en lo que Page sobresale bajo todas las medidas. Y se trataba de establecer una meta muy alta. Un miembro del L-Team confesó recientemente a la miembro del consejo Diane Greene que los altos mandos de Google nunca habían sido presionados para trabajar tan duro.
Page fácilmente y, a veces inesperadamente, cambia el foco de la gestión del día a día a los planes de producto a largo plazo. En un vuelo no hace mucho tiempo, Page llevó a Nikesh Arora, director de negocios de Google, a una ventana. Mientras volaba sobre Nevada, Page señaló el sitio desierto donde el festival Burning Man (al que Page, el cofundador Brin y el presidente Eric Schmidt, e innumerables empleados de Google han asistido) y que tiene lugar todos los años. Mientras los dos se asomaban a la ventana, Page comenzó a reflexionar que Google podría mejorar sus imágenes de mapas mediante el envío de aviones de vuelo bajo para entrecruzar Estados Unidos. Mientras hablaban, Page dio un cálculo aproximado del costo. Google Earth ofrece ahora puntos de vista 3D de muchas ciudades, una característica desarrollada con imágenes que fueron tomadas con aviones y helicópteros de bajo vuelo. "Él aborda los problemas desde una perspectiva muy diferente", dice Arora. "Te obliga a repensar las cosas".
Page ha estado repensando las cosas desde una edad temprana. Como hijo de dos profesores de ciencias de la computación, fue criado en Michigan, donde asistió a una escuela Montessori, que nutre el pensamiento independiente. Después de obtener un título en ciencias informáticas en la Universidad de Michigan, fue a la escuela de posgrado en Stanford, donde conoció a Brin. "Él encontraba una idea que era un poco loca y decía: 'Eso es lo que quiero hacer'", dice Terry Winograd, asesor académico de Page. Entre las ideas más fenomenales de Page se encontraba un plan para descargar toda la web para estudiar cómo los sitios se relacionaban entre sí. Winograd lo desaconsejó. "Era una locura pensar que un estudiante podría hacerlo", dice. Page de todos modos lo hizo, y el esfuerzo condujo a que Page y Brin desarrollaran Google. Page y Brin también desafiaron las convenciones en 2001 cuando decidieron dirigir Google como un triunvirato con un poder uniformemente distribuido entre los fundadores y Schmidt, que era el presidente ejecutivo. (Schmidt continúa en la presidencia del Consejo, y Brin supervisa Google X, la unidad responsable de los automóviles de auto-conducción y Glass, el prototipo de lentes de realidad aumentada).
Ahora que él es el presidente ejecutivo, Page está dispuesto a propagar la disensión a medida que reinventa a Google. Aunque recortar productos se convirtió en una cuestión de orgullo bajo el mandato de enfoque de Page, los que habían trabajado en productos abandonados estaban a menudo consternados. El popular tiempo de 20% de Google, que permitía a muchos ingenieros trabajar en sus propias ideas un día a la semana, ha sido reducido drásticamente. "Ellos creían en la innovación de abajo hacia arriba, en tratar un montón de cosas y ver qué pegaba", dice un alto directivo que ha abandonado la firma por otra empresa. "Pero esa lógica cambió dramáticamente". Internamente, algunos veteranos que estaban cerca de Page también se quejan de que se ha vuelto menos accesible. No hay duda de que el alguna vez abierto Googleplex se ha vuelto más dividido. Las áreas donde los equipos de Google+ y Android trabajan de repente comenzaron a exigir credenciales especiales. La propia suite de Page está en la planta superior del edificio de Google+. La seguridad es tan fuerte que incluso Laszlo Bock, vicepresidente senior a cargo de las operaciones de personal, recibió una reprimenda vía correo electrónico después de que le abrió la puerta a alguien. "Me regañaron una vez", dijo Bock. "Ellos me recordaron que, incluso si vas con alguien, debes pasar tu credencial". Bock dice que las restricciones de acceso pusieron a los empleados de Google de "muy mal humor". Page hizo caso omiso de las quejas porque considera que las restricciones son importantes para proteger proyectos especialmente sensibles. "Larry está más inclinado a tolerar la falta de armonía y conflicto", dice Bock. En lo que dice Bock, hay una muestra de su flexibilidad. Page levantó las restricciones en la zona Android cuando ya no eran necesarias.
Page presiona con voluntad y fuerza a través de los obstáculos con un objetivo primordial: Asegurarse de que Google tenga éxito en la era post-PC. En marzo, por ejemplo, Google provocó quejas entre algunos usuarios y defensores del consumidor cuando hizo cambios radicales en sus políticas de privacidad. Las políticas antiguas limitaban la cantidad de datos que pueden ser compartidos a través de los productos de Google y se interponían en el camino de servicios como Google Now, que obtiene datos personales de diversas fuentes. Para Google, vincular estas capacidades es esencial a medida que los usuarios cambian de las PC a los dispositivos móviles, donde las aplicaciones deben ser más estrechamente integradas entre sí y donde el hardware y el software deben trabajar de forma integrada.
También es parte de un esfuerzo por eludir un problema que está molestando a muchas empresas de alta tecnología que se han convertido en gigantes en la era de la Web: El hecho de que las pantallas móviles no son tan amigables hacia los anuncios como las pantallas de PC más grandes. Page dice que las oportunidades en el sector móvil van a aumentar con una mejor determinación de la ubicación de las personas y con servicios como click-to-call, que permite a los usuarios llamar a teléfonos móviles con un solo toque a un negocio que aparezca en un anuncio. "Soy optimista de que podemos ganar más dinero de lo que ganamos ahora, ya que el software es mejor, los dispositivos son mejores, y hay más posibilidades", dice. Otros comparten su optimismo. Sorrell de WPP, que famosamente llamó a Google un frenemy (amigo-enemigo), dice que el gigante de las búsquedas es ahora un "Amigo-enemigo más amigable". WPP, el mayor cliente de Google, aumentó su gasto en Google 25% en 2012, a cerca de 2,000 millones de dólares, dice Sorrell: "Es una empresa destacada en una posición muy fuerte".
En septiembre, Google presentó una nueva aplicación de YouTube para el iPhone y el iPad en respuesta a la decisión de Apple de eliminar el software preinstalado de YouTube de esos dispositivos. A principios de diciembre, Google actualizó Google Now para incluir algunas de las funciones de Passbook de Apple. Luego, Google lanzó una nueva versión de sus mapas para iOS, dando a los usuarios una alternativa a la aplicación de Apple Maps cargada de errores, que la compañía de Cupertino, California, lanzó en 2012 para sustituir a Google Maps. Y así va el 'ojo por ojo' en la guerra entre los dos gigantes mundiales de móviles, la cual se libra no sólo en el mercado sino también en los tribunales de todo el mundo. "Sería bueno que todo el mundo se llevara mejor", dice Page.
A pesar de las batallas campales, las dos empresas continuarán trabajando juntas cuando sea necesario. "Tenemos una gran relación de búsqueda con Apple, y así sucesivamente, y hablamos con ellos y así sucesivamente", dice. Page se ha reunido con el jefe de Apple, Tim Cook, para tratar de resolver las prolongadas disputas de patentes entre Apple y los fabricantes de teléfonos Android. Si bien se han logrado avances en algunas áreas, un acuerdo más amplio ha demostrado ser difícil de alcanzar.
Es difícilmente la única batalla en manos de Page. A principios de diciembre, Microsoft sacó anuncios de página completa en los principales periódicos para advertir a los usuarios: "No sean Scroogled". Los ataques estaban dirigidos a la decisión de Google de convertir su motor de búsqueda de compras en esencialmente un grupo de anuncios. A principios de 2012, Google convirtió su servicio de compras gratuito en uno donde las tiendas en línea pagaran para ser incluidas. No pasó desapercibido para Microsoft, o para cualquier otra persona que haya seguido a Google durante cualquier periodo de tiempo, que Page y Brin habían considerado durante mucho tiempo esa llamada inclusión pagada algo 'maligno' porque conduce a un sesgo inherente en los resultados de búsqueda. ¿Qué ha cambiado? Page no aborda directamente la cuestión. Él dice que el cambio a un "modelo de oferta" era necesario porque un motor de búsqueda de compras no puede confiar únicamente en la información recopilada de la web. Se necesita "información genial realmente exacta, de muy alta calidad", dice Page, y Google recibe esa información de los comerciantes que pagan por estar en la lista. La explicación no ha convencido a muchos veteranos observadores de Google. "Ellos han hecho este cambio de 180 grados, y se ve mal", dice Danny Sullivan, editor de Search Engine Land. "Es un cambio impresionante".
Avivados por Microsoft y otros rivales de Google, los funcionarios del gobierno de Estados Unidos y Europa han estado explorando cuestiones relacionadas con el sesgo en las búsquedas: Si Google favorece sus propios servicios, ya sean mapas, reseñas o compras, en detrimento de servicios como Yelp. Page carece de remordimientos. El objetivo de Google, explica, es ayudar a sus clientes, mediante la integración de sus herramientas de viaje, compras, y reseñas, por ejemplo, Google podría ofrecer un servicio que podría "básicamente planear tus vacaciones para ti", dice Page. Tomaría tus preferencias, las combinaría con información sobre el clima, hoteles, y los precios de las líneas aéreas, y sugeriría un plan de vacaciones. Dice Page: "No creo que las empresas que se quejan de diversos componentes de lo que hacemos estén tratando de hacer eso".
Algunos inversionistas están nerviosos por otras razones. Page no ha convencido a mucha gente de fuera de que algunas de sus mayores apuestas tengan sentido. Si bien la compañía ha promocionado el éxito de Google+, la respuesta a Facebook, muchos analistas dicen que ven poca actividad en la red social. Más importante aún, muchos todavía están tratando de entender cómo Motorola Mobility encajará en el ecosistema de Android. Google, que compró la compañía mayormente por sus patentes, ha recortado empleos y ha vendido el negocio de decodificadores de Motorola por alrededor de 2,350 millones de dólares. Sin embargo, Google tiene previsto mantener las unidades de teléfonos inteligentes y tabletas de la compañía, un movimiento que lo convierte en un competidor ante sus otros socios de Android. Google dice que Motorola no va a recibir un tratamiento especial. Internamente, Google ha mantenido al jefe de Motorola, Dennis Woodside, lejos de las reuniones del L-Team para evitar conflictos por Android. Page dice que Google está enfocado en trabajar con los socios de Android para crear dispositivos innovadores que sean ampliamente distribuidos, y al mismo tiempo mantener a los socios felices. "Creo que hemos hecho un buen trabajo". Sin embargo, persiste la preocupación de que cualquier éxito de Motorola pueda enfriar la estrecha relación que Google ha establecido con Samsung, HTC y otros. David Yoffie, profesor de la Harvard Business School (y miembro del Consejo de HTC), dice: "No hay ninguna razón para creer que pueden hacer equipos con más eficacia que sus socios". Traducción: La incursión de Google en el hardware es un caso de envidia a Apple.
Es difícil aceptar la idea de los autos sin conductor hasta que te subes a uno. Cuando lo haces, es casi aterrador darse cuenta de lo natural que se siente. Salté al asiento trasero de uno hace poco, mientras Dimitri Dolgov, un ingeniero chofer de Google X, se sentaba al volante. Él condujo desde el Googleplex hasta la autopista 101, donde, con sólo pulsar un botón, puso el auto en piloto automático. No se sentía tan diferente de alguien que enciende el control de crucero. Y durante los siguientes 15 minutos más o menos, mientras Dolgov se giraba para charlar conmigo, el auto hizo su trabajo sin problemas. Sorprendentemente, me sentí muy seguro.
Los coches de conducción autónoma de Google no están listos todavía para su debut masivo, pero han recorrido cientos de miles de kilómetros de carreteras de California sin incidentes. A Schmidt le gusta bromear con que ya conducen de manera más segura que un conductor borracho y simplemente van a mejorar con el tiempo. Los automóviles de conducción autónoma siguen siendo un pequeño proyecto dentro de Google que muchos externos, incluidos los inversores, ven como algo poco más que un experimento de ciencias llamativo y fantasioso. Pero para Page y Brin es un esfuerzo serio con oportunidades comerciales. "Definitivamente estamos optimistas de que no sólo son de carácter transformacional para el mundo, sino de que van a ser un buen negocio", dice Brin, quien supervisa el proyecto. Considera esto: Google ha presionado con éxito para que los autos sin conductor sean legales en California, y en noviembre contrató el subdirector de la Administración Nacional de Seguridad Vial para ser el director de seguridad del proyecto. Page no dirá qué idea alocada lanzará la fábrica del futuro de Google más adelante, pero está claro que habrá muchas más. "No hay suficiente gente enfocada en un gran cambio", dice. Para Page, eso es tanto un hecho como una oportunidad.
Este artículo es de la edición del 14 de enero de 2013 de Fortune.
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