Siete estrategias para solucionar los problemas de Microsoft Artículo Stock Quotes Comentarios smaller Larger facebook twitter google plus linked in Email Print Save ↓ More The Wall Street Journal En los casi 14 años que lleva Steve Ballmer al frente de Microsoft Corp., MSFT -0.45% los ingresos anuales de la empresa crecieron más del triple para bordear los US$78.000 millones, y su ganancia se ubica entre las mayores de cualquier industria. Sin embargo, la mayoría de los expertos en tecnología estarían de acuerdo en que Microsoft necesita cambios desesperadamente. La empresa es considerada un gigante lento y pesado que bajo la conducción de Ballmer no lanzó la cantidad suficiente de productos significativos para mantenerse al día con los cambios en la tecnología. Enlarge Image image image Anastasia Vasilakis Microsoft señaló sus logros con Ballmer en varias áreas nuevas, como la consola de videojuegos Xbox y la venta tecnologías para empresas. Ahora que Ballmer dejará el cargo, The Wall Street Journal les preguntó a líderes de negocios, especialistas en tecnología y gurús de gestión qué necesita Microsoft para recuperar su rol de innovador. A continuación, pasajes editados. Bob Lutz, ex vicepresidente de desarrollo de producto global de General Motors Co. GM -1.07% El próximo líder de Microsoft debería estar enfocado en el producto o debería ser alguien que lo aprecie profundamente o le dé libertad a las personas que lo manejen. Al igual que en la industria automotriz, hace falta gente que tenga casi un sexto sentido de lo que vendrá. Microsoft podría estar en un lugar similar al que solían ocupar General Motors y Ford Co.: siempre analizando el pasado para saber hacia dónde había ido el mundo, en lugar de confiar en personas con los instintos para saber dónde estará el mundo en tres años. Una empresa de alta tecnología que no alienta el pensamiento original está condenada. James Breyer, inversionista de capital de riesgo y ex director de Facebook Inc. y Wal-Mart Stores Inc. WMT +0.76% Microsoft debe ser reconstruido desde la base con nuevas plataformas móviles y sociales. El mayor error es que la empresa no experimente lo suficiente con muchos de estos nuevos espacios emergentes. En muchas áreas con oportunidades a largo plazo, como la computación en la nube, los centros de datos y los grandes datos, Microsoft debería estar muy dispuesto a canibalizar productos existentes. Muy a menudo creo que los productos de la empresa no son facilísimos de usar. Una reorientación a productos facilísimos de usar también es una oportunidad. Los equipos de producto y negocios deben trabajar para resolver sus conflictos para que haya un resurgimiento de la visión emprendedora. Deben ser más drásticos a la hora de implementar decisiones más rápidamente. La junta directiva deberá preguntarse no sólo quién tiene el talento administrativo y la visión de producto, sino quién puede gestionar en tiempo real el mundo en el que vivimos hoy, que depende más de decisiones diarias. Nunca apostaría contra Microsoft si adoptara una visión de cinco a siete años. Vivek Wadhwa, vicepresidente de innovación e investigación de la Universidad Singularity La dividiría en partes, en compañías que operaran en forma independiente y compitieran entre sí. Microsoft tiene algunas de las personas más inteligentes del mundo en sus filas. Están atados por la burocracia, las disputas territoriales, y los sentimientos proteccionistas. ¡Liberen a los genios! Bret Taylor, ex director general de tecnología de Facebook y fundador de Quip Inc., fabricante de software de procesamiento de textos El reciente cambio de estrategia de Microsoft buscaba concentrarse en "servicios y aparatos", esencialmente convertirse en un híbrido de sus mayores competidores: Google GOOG -1.00% y Apple. Soy escéptico de que esa estrategia tenga éxito porque el modelo de servicios y el de aparatos son muy distintos. El modelo de aparatos se basa en una integración estrecha y vertical de software y aparatos, y las ganancias provienen principalmente del hardware. En cambio, el modelo de servicios depende de la omnipresencia, que el servicio esté disponible en distintos aparatos, sistemas operativos y regiones para alcanzar el máximo posible de posibles usuarios. Le recomendaría al próximo líder de Microsoft que observe críticamente esta estrategia y elija un único camino a seguir con un modelo de negocios simple. Para hacerlo podría ser necesario que reconozcan que Windows ya no es el activo estratégico que fue y esa será la parte más difícil para enderezar el rumbo de la empresa. Paula Long, cofundadora y presidenta ejecutiva de la empresa de datos de negocios DataGravity Inc. ¿A qué se dedica Microsoft hoy? ¿Herramientas de productividad, tabletas u otra cosa? Ya no está claro y el próximo líder debe comunicar esa misión con claridad. Por ejemplo: Microsoft domina el espacio de las aplicaciones. Si yo estuviera a cargo preguntaría ¿cómo pueden profundizar su presencia en este rincón del mercado donde son más fuertes? ¿Cómo pueden aprovechar la inteligencia que los usuarios crean con tales herramientas? Hay una oportunidad no explorada. Microsoft es uno de los mayores propietarios y productores de datos. La firma podría crear más valor para los usuarios al extender sus herramientas de servidor y productividad con soluciones para extraer información real de los datos. Todos estos datos se están convirtiendo en una pesadilla para los clientes, que saben que esa información puede valer oro. Es una oportunidad gigantesca. Ben Huh, presidente ejecutivo del editor humorístico en línea Cheezburger Inc. Microsoft necesita más espacio para el caos. Debe hacer espacio institucional para los pequeños fracasos que pueden incubar grandes éxitos. Durante los últimos ocho años en Seattle, vimos que la arrogancia de los empleados de Microsoft se convirtió en una mentalidad de ganarle al favorito. Lo que antes era un gigante insufrible ahora está más centrado en el cliente, pero aún tienen mucho camino por recorrer. El mejor activo de la empresa son sus empleados y es hora de que suelten las riendas formen un entorno menos estricto. El nuevo presidente ejecutivo debe tener el tiempo y la capacidad de reducir las ganancias a corto plazo para invertir en la cultura y el caos. Los márgenes netos de 72% son fabulosos, pero no a expensas de la innovación. Kevin Chou, presidente ejecutivo del fabricante de juegos en línea Kabam Inc. Bill Gates y los otros directores deberían recordar las búsquedas de presidentes ejecutivos que Yahoo YHOO -0.66% adelantó en la última década. Yahoo contrataba ejecutivos experimentados pero sin raíces profundas en el producto. Al igual que Microsoft, Yahoo se había diversificado en muchas líneas de negocios a través de grandes adquisiciones, pero sin una dirección estratégica clara, y terminó desdibujando su identidad. Marissa Mayer lo está cambiando. La ex ejecutiva de Google, donde ayudó a crear productos fundacionales (búsqueda, Gmail, mapas), creó una estrategia de producto que entusiasma a los inversionistas y le dio una dirección al negocio. ¿Quién es la mejor persona para liderar el futuro de Microsoft? Para mí es simple. La elección —presidente ejecutivo orientado a los negocios versus el producto— será la que termine por definir el futuro de la empresa. —Compilación del personal de The Wall Street Journal.
Siete estrategias para solucionar los problemas de Microsoft
Sin embargo, la mayoría de los expertos en tecnología estarían de acuerdo en que Microsoft necesita cambios desesperadamente. La empresa es considerada un gigante lento y pesado que bajo la conducción de Ballmer no lanzó la cantidad suficiente de productos significativos para mantenerse al día con los cambios en la tecnología.
Anastasia Vasilakis
Ahora que Ballmer dejará el cargo, The Wall Street Journal les preguntó a líderes de negocios, especialistas en tecnología y gurús de gestión qué necesita Microsoft para recuperar su rol de innovador. A continuación, pasajes editados.
Bob Lutz, ex vicepresidente de desarrollo de producto global de General Motors Co. GM -1.07%
El próximo líder de Microsoft debería estar enfocado en el producto o debería ser alguien que lo aprecie profundamente o le dé libertad a las personas que lo manejen. Al igual que en la industria automotriz, hace falta gente que tenga casi un sexto sentido de lo que vendrá.
Microsoft podría estar en un lugar similar al que solían ocupar General Motors y Ford Co.: siempre analizando el pasado para saber hacia dónde había ido el mundo, en lugar de confiar en personas con los instintos para saber dónde estará el mundo en tres años.
Una empresa de alta tecnología que no alienta el pensamiento original está condenada.
James Breyer, inversionista de capital de riesgo y ex director de Facebook Inc. y Wal-Mart Stores Inc. WMT +0.76%
Microsoft debe ser reconstruido desde la base con nuevas plataformas móviles y sociales. El mayor error es que la empresa no experimente lo suficiente con muchos de estos nuevos espacios emergentes.
En muchas áreas con oportunidades a largo plazo, como la computación en la nube, los centros de datos y los grandes datos, Microsoft debería estar muy dispuesto a canibalizar productos existentes.
Muy a menudo creo que los productos de la empresa no son facilísimos de usar. Una reorientación a productos facilísimos de usar también es una oportunidad.
Los equipos de producto y negocios deben trabajar para resolver sus conflictos para que haya un resurgimiento de la visión emprendedora. Deben ser más drásticos a la hora de implementar decisiones más rápidamente.
La junta directiva deberá preguntarse no sólo quién tiene el talento administrativo y la visión de producto, sino quién puede gestionar en tiempo real el mundo en el que vivimos hoy, que depende más de decisiones diarias.
Nunca apostaría contra Microsoft si adoptara una visión de cinco a siete años.
Vivek Wadhwa, vicepresidente de innovación e investigación de la Universidad Singularity
La dividiría en partes, en compañías que operaran en forma independiente y compitieran entre sí. Microsoft tiene algunas de las personas más inteligentes del mundo en sus filas. Están atados por la burocracia, las disputas territoriales, y los sentimientos proteccionistas. ¡Liberen a los genios!
Bret Taylor, ex director general de tecnología de Facebook y fundador de Quip Inc., fabricante de software de procesamiento de textos
El reciente cambio de estrategia de Microsoft buscaba concentrarse en "servicios y aparatos", esencialmente convertirse en un híbrido de sus mayores competidores: Google GOOG -1.00% y Apple. Soy escéptico de que esa estrategia tenga éxito porque el modelo de servicios y el de aparatos son muy distintos.
El modelo de aparatos se basa en una integración estrecha y vertical de software y aparatos, y las ganancias provienen principalmente del hardware. En cambio, el modelo de servicios depende de la omnipresencia, que el servicio esté disponible en distintos aparatos, sistemas operativos y regiones para alcanzar el máximo posible de posibles usuarios.
Le recomendaría al próximo líder de Microsoft que observe críticamente esta estrategia y elija un único camino a seguir con un modelo de negocios simple. Para hacerlo podría ser necesario que reconozcan que Windows ya no es el activo estratégico que fue y esa será la parte más difícil para enderezar el rumbo de la empresa.
Paula Long, cofundadora y presidenta ejecutiva de la empresa de datos de negocios DataGravity Inc.
¿A qué se dedica Microsoft hoy? ¿Herramientas de productividad, tabletas u otra cosa? Ya no está claro y el próximo líder debe comunicar esa misión con claridad.
Por ejemplo: Microsoft domina el espacio de las aplicaciones. Si yo estuviera a cargo preguntaría ¿cómo pueden profundizar su presencia en este rincón del mercado donde son más fuertes? ¿Cómo pueden aprovechar la inteligencia que los usuarios crean con tales herramientas?
Hay una oportunidad no explorada. Microsoft es uno de los mayores propietarios y productores de datos. La firma podría crear más valor para los usuarios al extender sus herramientas de servidor y productividad con soluciones para extraer información real de los datos. Todos estos datos se están convirtiendo en una pesadilla para los clientes, que saben que esa información puede valer oro. Es una oportunidad gigantesca.
Ben Huh, presidente ejecutivo del editor humorístico en línea Cheezburger Inc.
Microsoft necesita más espacio para el caos. Debe hacer espacio institucional para los pequeños fracasos que pueden incubar grandes éxitos.
Durante los últimos ocho años en Seattle, vimos que la arrogancia de los empleados de Microsoft se convirtió en una mentalidad de ganarle al favorito. Lo que antes era un gigante insufrible ahora está más centrado en el cliente, pero aún tienen mucho camino por recorrer.
El mejor activo de la empresa son sus empleados y es hora de que suelten las riendas formen un entorno menos estricto. El nuevo presidente ejecutivo debe tener el tiempo y la capacidad de reducir las ganancias a corto plazo para invertir en la cultura y el caos. Los márgenes netos de 72% son fabulosos, pero no a expensas de la innovación.
Kevin Chou, presidente ejecutivo del fabricante de juegos en línea Kabam Inc.
Bill Gates y los otros directores deberían recordar las búsquedas de presidentes ejecutivos que Yahoo YHOO -0.66% adelantó en la última década.
Yahoo contrataba ejecutivos experimentados pero sin raíces profundas en el producto. Al igual que Microsoft, Yahoo se había diversificado en muchas líneas de negocios a través de grandes adquisiciones, pero sin una dirección estratégica clara, y terminó desdibujando su identidad.
Marissa Mayer lo está cambiando. La ex ejecutiva de Google, donde ayudó a crear productos fundacionales (búsqueda, Gmail, mapas), creó una estrategia de producto que entusiasma a los inversionistas y le dio una dirección al negocio.
¿Quién es la mejor persona para liderar el futuro de Microsoft? Para mí es simple. La elección —presidente ejecutivo orientado a los negocios versus el producto— será la que termine por definir el futuro de la empresa.
—Compilación del personal de The Wall Street Journal.
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