“Apple no tiene clientes, tiene fans, igual que Tupperware” Cristina Delgado 5 OCT 2012 - 21:53 CET1 Archivado en: Tupperware Venta por catálogo Ventas Mujeres Empresas Estados Unidos España Norteamérica Economía América Comercio Sociedad Rick Goings, consejero delegado de Tupperware, en Valencia, donde participó en una convención de vendedores de la marca / José Jordán Recomendar en Facebook 188 Twittear 68 Enviar a LinkedIn 4 Enviar a Tuenti Enviar a Menéame Enviar a Eskup Enviar Imprimir En España, los pañuelos de papel son clínex y una tartera es un táper. Ninguna de las dos palabras existen en realidad. Son la adaptación oral de las marcas que popularizaron los productos, Kleenex y Tupperware, respectivamente. Al consejero delegado de Tupperware, Rick Goings (Wheaton, Illinois, 1945) sin embargo, no le hace demasiada ilusión el asunto. Su producto, dice, es único. Y además, defiende, su compañía ya no solo se dedica a los recipientes herméticos, sino que vende herramientas de cocina, moldes para el horno y hasta cuchillos. Pero la mente de los españoles se ha quedado anclada en el táper de toda la vida. Tupperware defiende que innova, aunque lo que no ha cambiado desde los años cincuenta es su sistema de ventas: no comercializa sus productos en tiendas. Tiene una legión de personas que de manera autónoma (no están a sueldo de la empresa) organizan reuniones con conocidos y amigos para venderles los productos a cambio de quedarse un porcentaje del precio de venta. Para Rick Goings, que sirvió en la Marina de EE UU, la cocina y el hogar son todavía cosas más de mujeres que de hombres. Su empresa, dice, ha cambiado la vida de muchas mujeres, porque les ofrecen la oportunidad de ganar dinero. En cuanto a la polémica en España sobre si los niños deberían poder llevarse al cole la comida de casa, Goings no se moja. “Nosotros no valoramos si es bueno o malo. Lo único que hacemos es fabricar productos de calidad para que la comida se mantenga en perfectas condiciones”, zanja. Pregunta. ¿Cómo funciona Tupperware en plena crisis? Respuesta. Está siendo un buen año. De hecho, llevamos varios años encadenando grandes cifras. Yo llegué a la compañía en 1992. Tardé cerca de ocho años en refrescar por completo la empresa. La estrategia, el producto, el sistema de ventas, las oportunidades de carrera... A pesar de los trastornos políticos y económicos en el mundo, nosotros tenemos un beneficio estable, con un crecimiento continuo. El año pasado los accionistas vieron crecer el dividendo un 20%. P. ¿Les sienta bien la crisis? R. La crisis nunca es buena, pero hay elementos de nuestro negocio que son anticíclicos. Con más desempleo, como por ejemplo ocurre en España ahora, podemos seleccionar a nuestros promotores mejor y más ampliamente. ¡En España, el año pasado reclutamos un 12% más de gente! Y cuanta más presión hay sobre los ingresos familiares más se queda la gente en casa en lugar de ir a los restaurantes, y más gente se lleva la comida a la oficina. P. Y en los mercados emergentes, ¿funciona su producto? R. Europa occidental solo supone el 5% de la población mundial. EE UU, otro 5%. Muchas compañías, que quieran crecer en la próxima década, tendrán que mirar hacia las economías emergentes, con una incipiente clase media. En Asia, por ejemplo, hay ahora 500 millones de personas de clase media. En 2020 habrá 1.700 millones. Son millones de oportunidades nuevas. China, India, Indonesia o Brasil cada vez suponen una porción mayor de nuestro negocio. P. ¿Están preparados para los consumidores de esos países? R. Nos adaptamos. Y una de las cosas que más nos enorgullece es que en tres de esos cuatro países tenemos como presidentas a mujeres, lo que creo que es muy positivo. En los mercados emergentes hay muchas oportunidades para que las mujeres puedan ganar dinero y progresar. Y es ahí donde centramos nuestra infraestructura de distribución. P. ¿Cómo pelean contra la competencia? Hay productos en sus sectores mucho más baratos... R. Nosotros no competimos en precio. Porque nuestra fuerza de ventas [las vendedoras] tiene que ganar dinero [los beneficios de sus distribuidores son un porcentaje sobre el precio de venta]. Así que nos centramos en la calidad. Uno de los grandes estrategas militares del XIX, llamado Carl von Clausewitz, decía que para ganar la batalla hay que estar más arriba que el enemigo, porque la gravedad te ayudará y tendrás las mejores vistas. Los negocios funcionan igual. Cuando hay problemas en la economía mundial, el que menos problemas tiene es el que vende los productos de arriba, los de gama alta. Y no olvide además que nuestra fuerza de venta organiza fiestas y vende a sus conocidos y amigos. Nadie querría vender productos de mala calidad a las personas que aprecia. P. ¿No es anticuado vender productos en reuniones? R. No. Al revés. Ahora se habla mucho de la importancia de las redes sociales. Nosotros usamos la mejor red social para vender, la tradicional. Y nuestra estrategia es como la de las mejores empresas. Por ejemplo, hoy una de las compañías más populares es Apple. Cuando Steve Jobs volvió a la compañía, era una empresa de ordenadores. Lo que hizo es cambiar eso y hacer que su empresa fuera también una firma de música, con el iPod; luego de telecomunicaciones, con el iPhone, y finalmente de tabletas, con el iPad. Pasó de los ordenadores a la innovación. Eso es lo mismo que ha hecho Tupperware. Teníamos productos de almacenamiento de comida. Cuando llegué a la empresa, suponían el 85% de las ventas. Hoy suponen cerca del 25%. Y nuestros productos estaban antes dirigidos a amas de casa y madres que no trabajaban. Hoy tenemos productos para mujeres jóvenes trabajadoras. No quieren cocinar, pero quieren comer bien. P. Pero Apple tiene tiendas... R. Nosotros tenemos nuestras fiestas Tupperware. La gente busca expertos que sean capaces de demostrarles el potencial de los productos. A las tiendas de Apple no acuden clientes. Acuden fans de Apple. Tupperware tiene también fans. Hay una fiesta Tupperware en el mundo cada 1,5 segundos. Ahorramos en locales, en publicidad, en grandes operadores... Y todo eso se lo queda nuestra fuerza de ventas. Nuestro objetivo es dar poder e independencia a las mujeres. Y el sistema funciona. Muchas cadenas de distribución están ahora en problemas. Nosotros, no. P. Dice que su empresa ayuda mucho a las mujeres. ¿Cómo? R. Hicimos un amplio estudio en México para analizar el impacto que ha generado Tupperware en las mujeres que son parte de su fuerza de ventas. El 91% de ellas aseguró que la marca les había cambiado la vida. Les había ayudado a pasar de la clase media-baja a la clase media. El 70% mejoraron en el manejo de ordenadores y de teléfonos móviles. La mayoría mejoró su autoconfianza y su liderazgo. Y en cuanto a uno de los grandes problemas del mundo, el de la violencia de género, muchas mujeres dijeron que había mejorado su situación, porque sus maridos las apreciaban más. Y es que ellos pensaban “¡Dios mío! ¡Ella incluso me está ayudando económicamente!”. P. ¿Y qué pasa con los hombres? ¿No cocinan? ¿No venden? R. Los hombres de la anterior generación no cocinaban. Ahora los hombres estamos aprendiendo, y nos gusta. Incluso tenemos algunos representantes [vendedores] que son hombres. Pero es todavía una pequeña muestra. Las mujeres son mejores con las redes sociales. P. Y si Tupperware es una empresa de mujeres. ¿Por qué el consejero delegado es un hombre? R. Bueno, ya he dicho que en la dirección de muchos países clave ahora hay mujeres. Yo me quedaré en este puesto entre seis y ocho años más. Y de los cinco posibles candidatos para mi sucesión, tres son mujeres.
“Apple no tiene clientes, tiene fans, igual que Tupperware”
Rick Goings, consejero delegado de Tupperware, en Valencia, donde participó en una convención de vendedores de la marca / José Jordán
En España, los pañuelos de papel son clínex y una tartera es un
táper. Ninguna de las dos palabras existen en realidad. Son la
adaptación oral de las marcas que popularizaron los productos, Kleenex y
Tupperware, respectivamente. Al consejero delegado de Tupperware, Rick
Goings (Wheaton, Illinois, 1945) sin embargo, no le hace demasiada
ilusión el asunto. Su producto, dice, es único. Y además, defiende, su
compañía ya no solo se dedica a los recipientes herméticos, sino que
vende herramientas de cocina, moldes para el horno y hasta cuchillos.
Pero la mente de los españoles se ha quedado anclada en el táper de toda
la vida.
Tupperware defiende que innova, aunque lo que no ha cambiado desde los años cincuenta es su sistema de ventas: no comercializa sus productos en tiendas. Tiene una legión de personas que de manera autónoma (no están a sueldo de la empresa) organizan reuniones con conocidos y amigos para venderles los productos a cambio de quedarse un porcentaje del precio de venta. Para Rick Goings, que sirvió en la Marina de EE UU, la cocina y el hogar son todavía cosas más de mujeres que de hombres. Su empresa, dice, ha cambiado la vida de muchas mujeres, porque les ofrecen la oportunidad de ganar dinero.
En cuanto a la polémica en España sobre si los niños deberían poder llevarse al cole la comida de casa, Goings no se moja. “Nosotros no valoramos si es bueno o malo. Lo único que hacemos es fabricar productos de calidad para que la comida se mantenga en perfectas condiciones”, zanja.
Pregunta. ¿Cómo funciona Tupperware en plena crisis?
Respuesta. Está siendo un buen año. De hecho, llevamos varios años encadenando grandes cifras. Yo llegué a la compañía en 1992. Tardé cerca de ocho años en refrescar por completo la empresa. La estrategia, el producto, el sistema de ventas, las oportunidades de carrera... A pesar de los trastornos políticos y económicos en el mundo, nosotros tenemos un beneficio estable, con un crecimiento continuo. El año pasado los accionistas vieron crecer el dividendo un 20%.
P. ¿Les sienta bien la crisis?
R. La crisis nunca es buena, pero hay elementos de nuestro negocio que son anticíclicos. Con más desempleo, como por ejemplo ocurre en España ahora, podemos seleccionar a nuestros promotores mejor y más ampliamente. ¡En España, el año pasado reclutamos un 12% más de gente! Y cuanta más presión hay sobre los ingresos familiares más se queda la gente en casa en lugar de ir a los restaurantes, y más gente se lleva la comida a la oficina.
P. Y en los mercados emergentes, ¿funciona su producto?
R. Europa occidental solo supone el 5% de la población mundial. EE UU, otro 5%. Muchas compañías, que quieran crecer en la próxima década, tendrán que mirar hacia las economías emergentes, con una incipiente clase media. En Asia, por ejemplo, hay ahora 500 millones de personas de clase media. En 2020 habrá 1.700 millones. Son millones de oportunidades nuevas. China, India, Indonesia o Brasil cada vez suponen una porción mayor de nuestro negocio.
P. ¿Están preparados para los consumidores de esos países?
R. Nos adaptamos. Y una de las cosas que más nos enorgullece es que en tres de esos cuatro países tenemos como presidentas a mujeres, lo que creo que es muy positivo. En los mercados emergentes hay muchas oportunidades para que las mujeres puedan ganar dinero y progresar. Y es ahí donde centramos nuestra infraestructura de distribución.
P. ¿Cómo pelean contra la competencia? Hay productos en sus sectores mucho más baratos...
R. Nosotros no competimos en precio. Porque nuestra fuerza de ventas [las vendedoras] tiene que ganar dinero [los beneficios de sus distribuidores son un porcentaje sobre el precio de venta]. Así que nos centramos en la calidad. Uno de los grandes estrategas militares del XIX, llamado Carl von Clausewitz, decía que para ganar la batalla hay que estar más arriba que el enemigo, porque la gravedad te ayudará y tendrás las mejores vistas. Los negocios funcionan igual. Cuando hay problemas en la economía mundial, el que menos problemas tiene es el que vende los productos de arriba, los de gama alta. Y no olvide además que nuestra fuerza de venta organiza fiestas y vende a sus conocidos y amigos. Nadie querría vender productos de mala calidad a las personas que aprecia.
P. ¿No es anticuado vender productos en reuniones?
R. No. Al revés. Ahora se habla mucho de la importancia de las redes sociales. Nosotros usamos la mejor red social para vender, la tradicional. Y nuestra estrategia es como la de las mejores empresas. Por ejemplo, hoy una de las compañías más populares es Apple. Cuando Steve Jobs volvió a la compañía, era una empresa de ordenadores. Lo que hizo es cambiar eso y hacer que su empresa fuera también una firma de música, con el iPod; luego de telecomunicaciones, con el iPhone, y finalmente de tabletas, con el iPad. Pasó de los ordenadores a la innovación. Eso es lo mismo que ha hecho Tupperware. Teníamos productos de almacenamiento de comida. Cuando llegué a la empresa, suponían el 85% de las ventas. Hoy suponen cerca del 25%. Y nuestros productos estaban antes dirigidos a amas de casa y madres que no trabajaban. Hoy tenemos productos para mujeres jóvenes trabajadoras. No quieren cocinar, pero quieren comer bien.
P. Pero Apple tiene tiendas...
R. Nosotros tenemos nuestras fiestas Tupperware. La gente busca expertos que sean capaces de demostrarles el potencial de los productos. A las tiendas de Apple no acuden clientes. Acuden fans de Apple. Tupperware tiene también fans. Hay una fiesta Tupperware en el mundo cada 1,5 segundos. Ahorramos en locales, en publicidad, en grandes operadores... Y todo eso se lo queda nuestra fuerza de ventas. Nuestro objetivo es dar poder e independencia a las mujeres. Y el sistema funciona. Muchas cadenas de distribución están ahora en problemas. Nosotros, no.
P. Dice que su empresa ayuda mucho a las mujeres. ¿Cómo?
R. Hicimos un amplio estudio en México para analizar el impacto que ha generado Tupperware en las mujeres que son parte de su fuerza de ventas. El 91% de ellas aseguró que la marca les había cambiado la vida. Les había ayudado a pasar de la clase media-baja a la clase media. El 70% mejoraron en el manejo de ordenadores y de teléfonos móviles. La mayoría mejoró su autoconfianza y su liderazgo. Y en cuanto a uno de los grandes problemas del mundo, el de la violencia de género, muchas mujeres dijeron que había mejorado su situación, porque sus maridos las apreciaban más. Y es que ellos pensaban “¡Dios mío! ¡Ella incluso me está ayudando económicamente!”.
P. ¿Y qué pasa con los hombres? ¿No cocinan? ¿No venden?
R. Los hombres de la anterior generación no cocinaban. Ahora los hombres estamos aprendiendo, y nos gusta. Incluso tenemos algunos representantes [vendedores] que son hombres. Pero es todavía una pequeña muestra. Las mujeres son mejores con las redes sociales.
P. Y si Tupperware es una empresa de mujeres. ¿Por qué el consejero delegado es un hombre?
R. Bueno, ya he dicho que en la dirección de muchos países clave ahora hay mujeres. Yo me quedaré en este puesto entre seis y ocho años más. Y de los cinco posibles candidatos para mi sucesión, tres son mujeres.
Tupperware defiende que innova, aunque lo que no ha cambiado desde los años cincuenta es su sistema de ventas: no comercializa sus productos en tiendas. Tiene una legión de personas que de manera autónoma (no están a sueldo de la empresa) organizan reuniones con conocidos y amigos para venderles los productos a cambio de quedarse un porcentaje del precio de venta. Para Rick Goings, que sirvió en la Marina de EE UU, la cocina y el hogar son todavía cosas más de mujeres que de hombres. Su empresa, dice, ha cambiado la vida de muchas mujeres, porque les ofrecen la oportunidad de ganar dinero.
En cuanto a la polémica en España sobre si los niños deberían poder llevarse al cole la comida de casa, Goings no se moja. “Nosotros no valoramos si es bueno o malo. Lo único que hacemos es fabricar productos de calidad para que la comida se mantenga en perfectas condiciones”, zanja.
Pregunta. ¿Cómo funciona Tupperware en plena crisis?
Respuesta. Está siendo un buen año. De hecho, llevamos varios años encadenando grandes cifras. Yo llegué a la compañía en 1992. Tardé cerca de ocho años en refrescar por completo la empresa. La estrategia, el producto, el sistema de ventas, las oportunidades de carrera... A pesar de los trastornos políticos y económicos en el mundo, nosotros tenemos un beneficio estable, con un crecimiento continuo. El año pasado los accionistas vieron crecer el dividendo un 20%.
P. ¿Les sienta bien la crisis?
R. La crisis nunca es buena, pero hay elementos de nuestro negocio que son anticíclicos. Con más desempleo, como por ejemplo ocurre en España ahora, podemos seleccionar a nuestros promotores mejor y más ampliamente. ¡En España, el año pasado reclutamos un 12% más de gente! Y cuanta más presión hay sobre los ingresos familiares más se queda la gente en casa en lugar de ir a los restaurantes, y más gente se lleva la comida a la oficina.
P. Y en los mercados emergentes, ¿funciona su producto?
R. Europa occidental solo supone el 5% de la población mundial. EE UU, otro 5%. Muchas compañías, que quieran crecer en la próxima década, tendrán que mirar hacia las economías emergentes, con una incipiente clase media. En Asia, por ejemplo, hay ahora 500 millones de personas de clase media. En 2020 habrá 1.700 millones. Son millones de oportunidades nuevas. China, India, Indonesia o Brasil cada vez suponen una porción mayor de nuestro negocio.
P. ¿Están preparados para los consumidores de esos países?
R. Nos adaptamos. Y una de las cosas que más nos enorgullece es que en tres de esos cuatro países tenemos como presidentas a mujeres, lo que creo que es muy positivo. En los mercados emergentes hay muchas oportunidades para que las mujeres puedan ganar dinero y progresar. Y es ahí donde centramos nuestra infraestructura de distribución.
P. ¿Cómo pelean contra la competencia? Hay productos en sus sectores mucho más baratos...
R. Nosotros no competimos en precio. Porque nuestra fuerza de ventas [las vendedoras] tiene que ganar dinero [los beneficios de sus distribuidores son un porcentaje sobre el precio de venta]. Así que nos centramos en la calidad. Uno de los grandes estrategas militares del XIX, llamado Carl von Clausewitz, decía que para ganar la batalla hay que estar más arriba que el enemigo, porque la gravedad te ayudará y tendrás las mejores vistas. Los negocios funcionan igual. Cuando hay problemas en la economía mundial, el que menos problemas tiene es el que vende los productos de arriba, los de gama alta. Y no olvide además que nuestra fuerza de venta organiza fiestas y vende a sus conocidos y amigos. Nadie querría vender productos de mala calidad a las personas que aprecia.
P. ¿No es anticuado vender productos en reuniones?
R. No. Al revés. Ahora se habla mucho de la importancia de las redes sociales. Nosotros usamos la mejor red social para vender, la tradicional. Y nuestra estrategia es como la de las mejores empresas. Por ejemplo, hoy una de las compañías más populares es Apple. Cuando Steve Jobs volvió a la compañía, era una empresa de ordenadores. Lo que hizo es cambiar eso y hacer que su empresa fuera también una firma de música, con el iPod; luego de telecomunicaciones, con el iPhone, y finalmente de tabletas, con el iPad. Pasó de los ordenadores a la innovación. Eso es lo mismo que ha hecho Tupperware. Teníamos productos de almacenamiento de comida. Cuando llegué a la empresa, suponían el 85% de las ventas. Hoy suponen cerca del 25%. Y nuestros productos estaban antes dirigidos a amas de casa y madres que no trabajaban. Hoy tenemos productos para mujeres jóvenes trabajadoras. No quieren cocinar, pero quieren comer bien.
P. Pero Apple tiene tiendas...
R. Nosotros tenemos nuestras fiestas Tupperware. La gente busca expertos que sean capaces de demostrarles el potencial de los productos. A las tiendas de Apple no acuden clientes. Acuden fans de Apple. Tupperware tiene también fans. Hay una fiesta Tupperware en el mundo cada 1,5 segundos. Ahorramos en locales, en publicidad, en grandes operadores... Y todo eso se lo queda nuestra fuerza de ventas. Nuestro objetivo es dar poder e independencia a las mujeres. Y el sistema funciona. Muchas cadenas de distribución están ahora en problemas. Nosotros, no.
P. Dice que su empresa ayuda mucho a las mujeres. ¿Cómo?
R. Hicimos un amplio estudio en México para analizar el impacto que ha generado Tupperware en las mujeres que son parte de su fuerza de ventas. El 91% de ellas aseguró que la marca les había cambiado la vida. Les había ayudado a pasar de la clase media-baja a la clase media. El 70% mejoraron en el manejo de ordenadores y de teléfonos móviles. La mayoría mejoró su autoconfianza y su liderazgo. Y en cuanto a uno de los grandes problemas del mundo, el de la violencia de género, muchas mujeres dijeron que había mejorado su situación, porque sus maridos las apreciaban más. Y es que ellos pensaban “¡Dios mío! ¡Ella incluso me está ayudando económicamente!”.
P. ¿Y qué pasa con los hombres? ¿No cocinan? ¿No venden?
R. Los hombres de la anterior generación no cocinaban. Ahora los hombres estamos aprendiendo, y nos gusta. Incluso tenemos algunos representantes [vendedores] que son hombres. Pero es todavía una pequeña muestra. Las mujeres son mejores con las redes sociales.
P. Y si Tupperware es una empresa de mujeres. ¿Por qué el consejero delegado es un hombre?
R. Bueno, ya he dicho que en la dirección de muchos países clave ahora hay mujeres. Yo me quedaré en este puesto entre seis y ocho años más. Y de los cinco posibles candidatos para mi sucesión, tres son mujeres.
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